Лучшие бизнес статьи

Бизнес

    Легко ли быть успешным?


    В последние годы события в сфере информационных технологий в России начали развиваться стремительнее, чем кто-либо мог ожидать. И руководством страны перед инвесторами и топ-менеджментом компаний ставятся амбициозные цели, при этом желаемые сроки достижения результатов обозначаются едва ли реальными



    Категория: Основы менеджмента | Добавил: Лира | Теги: информационные технологии Просмотров: 55 |
    Процесс и функции управления. Уровни управления


    Процесс и функции управления
    Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.
    Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
    Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:
    планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.



    Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).


    Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.


    Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.


    Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.
    Руководитель и его роли
    Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности" (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.
    Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:


    Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.


    Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.


    Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

    Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.
    Уровни управления
    Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.
    Руководителей делят на три категории:


    Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.




    Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.


    Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.
    Усредненное распределение рабочего времени для руководителя высшего звена:

    posts/2013-01/1358965753_pict01.gif[/thumb][/center]

    Современный управляющий
    Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по новому осмыслить понятия управления в современной организации, переформулировать профессиональные характеристики управляющего, необходимые для успешного управления организацией в современных условиях.
    В современных условиях все большее значение приобретают отрасли, связанные с интеллектуальной деятельностью. В России, в период переходной экономики, возникает повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах - торговля, финансы, информационные технологии.
    Таким образом, современный менеджер должен обладать способностями по управлению подобным бизнесом, и владеть навыками принятия решений в условиях неопределенности.
    В статье "Менеджер 21-го века: кто он?" (журнал "Менеджмент в России и за рубежом") экономисты Поршнев А. Г. и Ефремов В. С. говорят об управлении в современном обществе так:
    "В обществе, где управление опирается на интеллектуальное сотрудничество людей; на их сетевую кооперацию, подразумевающую многосвязность и участие каждого человека во многих производственных процессах, требующих его знаний и умений; на интеграцию процессов планирования и исполнения; на создание динамичных, проблемно-ориентированных коллективов тружеников отношения найма труда уступают место отношениям купли-продажи продукта труда. И это есть революция."



    Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:
    Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс организации.
    Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.
    Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.
    Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования "информационным оркестром".
    Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.
    Ориентация на будущее.





    Категория: Основы менеджмента | Добавил: Evgenia | Теги: Процесс и функции управления Просмотров: 70 |
    Как стать новатором в области менеджмента


    Как стать новатором в области менеджмента
    Большинство организаций во всем мире основаны на нескольких общих, проверенных временем принципах управления. Поэтому неудивительно, что главные управленческие процедуры в разных компаниях — и отстающих, и преуспевающих— почти не отличаются друг от друга, хотя многие эти процедуры давно устарели. В


    Большинство организаций во всем мире основаны на нескольких общих, проверенных временем принципах управления. Поэтому неудивительно, что главные управленческие процедуры, например бюджетирование капиталовложений, стратегическое планирование, подготовка руководителей, в разных компаниях — и отстающих, и преуспевающих— почти не отличаются друг от друга, хотя многие эти процедуры давно устарели. В корпоративной экосфере есть компании вымирающие, есть полные сил, есть клонящиеся к закату. Но на все без исключения распространяется одно правило: с каждым годом настоящее становится все менее надежным ориентиром для будущего. Конечно, некоторые достижения управленческой мысли не потеряют свою ценность и спустя годы, но многое должно измениться.

    Сегодня менеджмент XXI века недалеко ушел от менеджмента ХХ века. Не упустите момент. Можно сидеть и ждать, пока конкурента озарит великая управленческая идея, а можно прямо сейчас начать внедрение новых методов. Похоже, в ближайшее время придется существенно обновить теорию и практику менеджмента, и вы должны проявить большую изобретательность, самостоятельность и интеллектуальную независимость, чем ваши предшественники. В случае успеха вы прославитесь не меньше их.

    Как стать новатором в области менеджмента
    Ни один топ-менеджер не скажет вам, что в его компании процесс управленческих инноваций работает как часы. Во всяком случае, я такого еще ни разу не слышал. Похоже, главная беда — отсутствие системы практических методов. Ведь самое трудное — генерировать действительно новаторские идеи, и не только в менеджменте. Конечно, как снисходит озарение, неведомо никому, но этот счастливый миг наступит с большей вероятностью, если у вас есть:
    • захватывающая проблема, для которой необходимо найти нетривиальное решение;
    • готовность осторожно деконструировать догмы, сковывающие творческое мышление;
    • новаторские принципы или парадигмы, которые высвечивают новые подходы;
    • примеры и аналогии, раздвигающие границы возможного.

    Сложные проблемы, новые принципы, нестандартное мышление, выход за привычные рамки — все эти катализаторы творческого процесса для управленческих инноваций важны не меньше, чем для всех остальных. Если вы хотите, чтобы на творческой кухне вашей компании постоянно рождались новые управленческие идеи, запаситесь необходимыми ингредиентами.

    Возьмитесь за крупную проблему. Чем значительнее проблема, тем больше возможностей для инноваций она открывает. Даже крупные проблемы не всегда приводят к принципиально новым решениям, чего уж говорить о проблемах мелких. В 1920-е годы General Motors пришлось изобрести свою дивизиональную организационную структуру: необходимо было привести в порядок разросшуюся семью компаний. Пьер Дюпон поручил одному из топ-менеджеров Алфреду Слоуну-младшему упростить неповоротливую империю GM. Слоун предложил создать операционные подразделения, каждое из которых занималось бы своими продуктами и брэндами, а также центральный исполнительный комитет, отвечающий за стратегию и финансовый контроль. В результате этой управленческой инновации размер GM стал ее конкурентным преимуществом. В 1931 году возглавляемая Слоуном GM наконец опередила Ford и стала крупнейшим производителем автомобилей в мире.

    Серьезные проблемы по плечу лишь тем, кто силен духом, настойчив и обладает воображением. Особенно ярко эти качества проявляются, когда проблема не просто важна, но и интересна. О Фредерике Тейлоре, одном из самых ярких новаторов в области менеджмента, часто говорят как о человеке, которого занимали только два вопроса — как механизировать все производственные процессы и как выжать максимум из работников. Но на самом деле он считал, что непозволительно тратить много времени на работу, которую можно выполнить гораздо быстрее и с меньшими усилиями.

    Ваши шансы найти революционное решение значительно вырастут, если вы возьметесь за проблему, которая бередит вам душу. Если на примете такой проблемы нет, попробуйте дать толчок своей фантазии, ответив на три вопроса.

    Вопрос первый: в каких важных проблемах ваша компания никак не может добиться компромисса? Зачастую новые управленческие методы как раз и появляются там, где нужно совместить на первый взгляд несовместимое. К примеру, разработчики программ с открытым кодом ухитряются примирить две противоположные идеи — радикальной децентрализации и жесткого, всеохватывающего управления. Вам кажется, что из-за навязчивого желания быстро получать доходы, ваша компания мало инвестирует в новые идеи? Научившись с выгодой использовать преимущества своего размера и масштаба, она становится все менее и менее гибкой? Вот и попробуйте найти третий путь.

    Вопрос второй: в чем слабость крупных организаций? Такие компании не успевают вовремя измениться или отреагировать на действия проворных новичков. Если они хотят создать у себя творческую атмосферу, пробудить в сотрудниках созидательное начало, не позволить бюрократическим процедурам на корню загубить все новое, то чаще всего терпят неудачу. Попробуйте невозможное сделать возможным.

    Вопрос третий: какие трудности ждут вашу компанию в будущем? Все ускоряющиеся изменения на рынке? Растущее влияние потребителей? Молниеносное превращение уникальных продуктов в массовые товары? Новое поколение, которое не воспринимает рекламу и враждебно относится к большому бизнесу? Все эти факторы вынудят компании обновить свои управленческие методы и бизнес-модели. Оглядитесь вокруг, и вы наверняка увидите завтрашнюю проблему, над которой стоит задуматься уже сегодня.

    Ищите новые принципы. Ни одну застарелую, глубинную проблему существующими способами не решить. Чтобы реализовать идею прав человека, отцы-основатели США провозгласили новый принцип представительной демократии. Изучая субатомный мир, ученые отказались от постулатов ньютоновской физики в пользу принципа неопределенности квантовой механики. То же самое относится и к управленческим инновациям: новые проблемы требуют новых подходов.

    Visa. К 1968 году американская отрасль кредитных карт разделилась на несколько несовместимых друг с другом франчайзинговых систем, принадлежащих разным банкам. В условиях такой неразберихи под вопросом оказалась сама жизнеспособность едва оперившейся отрасли. И вот на встрече, посвященной столь запутанной проблеме, Ди Хок, 38-летний банкир из Сиэтла, вызвался решить эту головоломку — создать систему, благодаря которой банки могли бы сотрудничать в области брэндинга и биллинга кредитных карт и одновременно жестко бороться за клиентов. Спустя несколько месяцев команда Хока сформулировала основополагающие принципы будущей системы:
    • полномочия, функции, управление должны быть максимально рассредоточены;
    • система должна быть самоорганизующейся;
    • система должна поощрять сотрудничество и конкуренцию;
    • система должна быть очень гибкой и устойчивой;
    • система должна принадлежать всем ее участникам в равной мере.

    Разработчики в большей степени отталкивались от идей Томаса Джефферсона и принципов организации биологических систем, чем от учебников по менеджменту. Два года команда Хока размышляла, изобретала и проверяла свои разработки, и наконец появилась первая неакционерная коммерческая организация, или, если воспользоваться определением Хока, «организация, продукт которой — координация».

    Без классических основ менеджмента, трудно оценить новое слово в управлении. Современный менеджмент строится на принципах, появившихся век назад: специализация, стандартизация, планирование и контроль, иерархия, вознаграждение. Целые поколения менеджеров благодаря этим принципам обеспечивали своим компаниям конкурентные преимущества, и их усилия щедро вознаграждались. Сегодня не стоит рассчитывать, что в порядком истощенных карьерах кому-то удастся откопать самородки новых открытий. Ваша задача — найти нестандартное решение, которое открыло бы новые пласты управленческих инноваций. Начните поиск с простого вопроса: какими новыми особенностями или способностями должна обладать ваша организация и почему?

    Предположим, вы хотите сделать компанию максимально гибкой. Вы знаете, что в современном мире, который изменяется все быстрее, не отстать от жизни, удержаться на плаву можно, только постоянно обновляя стратегию. Специализация при всех ее преимуществах препятствует освоению широких знаний, которые и способствуют появлению революционных идей. Стандартизация часто приводит к косности: новизна и необычность воспринимаются как опасное отклонение от нормы. Совершенные системы планирования и контроля усыпляют бдительность руководителей: им начинает казаться, что обстановка гораздо более предсказуема, чем есть на самом деле. Руководители обычно преувеличивают значимость денежного вознаграждения и недооценивают такие факторы, как внутренняя мотивация сотрудников и их стремление к самоорганизации. Если в компании поддерживается культ иерархической системы, то в ней особенно живучи устаревшие представления и ценности.

    Так на каких же принципах строить гибкую, адаптивную организацию? Где искать эти принципы?
    Чтобы выстоять в любых условиях, природа страхует себя, постоянно создавая новый генетический материал за счет мутаций и бесконечных новых комбинаций половых партнеров. В этом бурлящем котле генетических инноваций — секрет адаптивных возможностей природы: чем разнообразнее запас генов, тем выше вероятность, что хотя бы нескольким организмам удастся выжить при резком изменении условий среды. Разнообразие — основа адаптивности.

    Рынки тоже адаптивны. За последние 50 лет Нью-Йоркская фондовая биржа добилась лучших показателей, чем каждая из представленных на ней компаний. У рынка и биологической эволюции есть нечто общее — конкуренция. На Нью-Йоркской бирже компании соперничают за привлечение фондов, а инвесторы — люди, обычно лишенные сантиментов, вкладывают деньги по своему усмотрению: решение принимают только они. В результате рынок очень эффективно перераспределяет ресурсы, забирая их у второстепенных проектов и направляя на самые перспективные. Однако большинство компаний настолько закоснели в своих привычках, что уже не могут изменить процедуру распределения ресурсов. Конечный результат таков: компании обычно слишком много средств вкладывают в прошлое и слишком мало — в будущее. Сказанное означает, что адаптивность организации тем выше, чем острее конкуренция за ресурсы и чем более гибко они распределяются.
    Конституционная демократия — государственный строй, лучше других приспособленный к эволюции. При демократии нет монополии на политические действия. Общественные организации и простые граждане могут повлиять на работу законодателей и политику правительства. Если перемены в автократическом государстве сопровождаются жестокими катаклизмами, то демократические режимы эволюционируют за счет относительно мягких корректировок. Многие организации больше похожи на монархии, чем на демократические общества. Большие компании, где политику определяют несколько десятков топ-менеджеров и на местах никому не позволено экспериментировать, не поспевают за происходящими переменами. Чтобы сократить издержки на реформы в своей организации, следуйте принципам делегирования власти и поощряйте инициативу.

    Вышеперечисленные положения менеджмента — разнообразие, конкуренция, гибкое распределение ресурсов, делегирование власти — резко отличаются от постулатов, доставшихся нам в наследство от первых десятилетий промышленной революции. Это не значит, что старые принципы неверны, просто они вам не подходят, если вы хотите постоянно и заблаговременно обновлять стратегию.

    Какую бы задачу в сфере менеджмента вы перед собой ни ставили, важно не забывать о ней в поисках новых принципов. Допустим, вы нацеливаетесь на создание компании, способной противостоять набирающей силу коммодитизации — эта проблема, безусловно, требует управленческих инноваций. В наши дни массовым товаром становятся не только продукты и услуги, но и целые управленческие приемы: низкозатратное производство, поддержка клиентов, разработка продуктов и подбор персонала. Компании всего мира отдают на аутсорсинг и переводят в офшор бизнес-процессы, и их новые партнеры предоставляют примерно одни и те же услуги нескольким конкурентам. Компании сотрудничают, оказавшись в одних цепочках создания стоимости. Они устанавливают партнерские отношения и присоединяются к отраслевым консорциумам, чтобы разделить с другими бремя рисков и сократить свои капитальные затраты. Добавьте к этому глобальную армию консультантов, которые день и ночь только тем и занимаются, что обучают отстающие компании приемам лидеров. Некогда уникальные черты теряют свою самобытность, и компаниям приходится выискивать совершенно новые способы выделиться на общем фоне, а их становится все меньше.

    В этом и заключается главная сложность. Вряд ли вам удастся придумать что-то действительно выдающееся и затмить конкурентов, если ваш бизнес держится в основном на сотрудниках, обладающих послушанием, старательностью и ограниченным набором навыков. Таких работников в любом количестве и за небольшие деньги можно нанять и в Гуанчжоу, и в Бенгалоре, и в Маниле. Чтобы сохранить собственную неповторимость, нужно постоянно создавать что-то уникальное, а это под силу только людям ярким, инициативным, творческим, преданным своему делу, то есть обладающим совершенно иными качествами и способностями. Именно такие люди в Apple придумали iPod, в IKEA — недорогую и веселую мебель, в Porsche — знаменитые спорткары, в Pixar — волшебные мультфильмы. В бюрократизированных организациях нет места страсти, изобретательности и самостоятельности. Бюрократическая машина появилась в те времена, когда на человека смотрели как на подобие робота. Бюрократия определяет, в какой мере человек может проявить свои личностные особенности в работе, и устанавливает очень жесткие рамки.

    Вы когда-нибудь слышали про организации, в которых люди живут работой? Поговорите теми, кто в выходные не отдыхал, а трудился на стройке. Или с программистами, написавшими миллионы строк программного кода для операционной системы Linux. Вспомните добровольцев, создававших самую полную в мире — свыше 1,8 млн статей — энциклопедию Wikipedia. Подобные организации больше напоминают сообщество, чем иерархию. Люди объединяются в сообщества не из экономических соображений, их связывают единые цели. В сообществе каждый вносит посильный вклад и действует по доброй воле, инициативу тут не ограничивают никакими должностными инструкциями. Контроль берут на себя коллеги, а не начальник. Главное, что движет людьми, — чувство удовлетворения, а не финансовые интересы. Вот почему сообщества расширяют возможности человека.

    Отказывайтесь от догм. Чтобы как следует оценить новые принципы управления, попробуйте высвободиться из плена своих прежних представлений. К сожалению, многие «истины» теории менеджмента на поверку оказываются всего лишь принимаемыми на веру догмами.
    Хотите убедиться в этом? Соберите коллег и спросите их, что они думают по поводу таких основ менеджмента, как изменение стратегии, лидерство или участие сотрудников в реформах. Отметьте совпадающие точки зрения. К примеру, относительно изменения стратегии ваши коллеги могут считать, что:
    • инициатива должна исходить сверху;
    • перемены начинаются вследствие кризиса;
    • в крупной компании для преобразований нужен сильный лидер;
    • необходимо иметь четкий план реформы;
    • большинство людей боятся перемен;
    • в результате перемен всегда кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает;
    • перемены не должны идти во вред сотрудникам;
    • организация в состоянии вынести ограниченное количество преобразований.

    Если вы будете исходить из жизненного опыта, то каждое из этих высказываний покажется вам справедливым. Но раз уж вы хотите реформировать свою систему управления, то, прежде всего, научитесь отличать истину от того, что ею только кажется. Да, большие проекты всегда осуществляются при поддержке заинтересованного в них гендиректора. Да, резкая смена курса порой приводит к сокращению доходов. Да, обновление корпорации — это почти всегда долгая череда перемен, и в этой эпопее роль корпоративного спасителя играет новый гендиректор.

    Но разве эти правила распространяются на всех и вся? Спросите себя, почему, для того чтобы в компании начались глубокие преобразования, ее сначала должен парализовать кризис? Потому что в большинстве компаний решение об обновлении стратегии принимают несколько высших руководителей, больше ни у кого такого права нет. И топ-менеджмент, не желающий отказываться от устаревших догм, держит в заложниках всю организацию, лишая ее возможности работать на будущее. Вот и получается, что глубокие перемены действительно чаще всего происходят в результате кризиса. Но это вовсе не закон. Это следствие иерархического распределения политической власти.

    Новатору любую догму следует подвергать сомнению. Во-первых, нужно понять, не помешает ли она вам достичь поставленных целей? Во-вторых, подумайте, нельзя ли действовать иначе, чем предписывает эта догма? Возьмем распространенное мнение, согласно которому за формирование стратегии отвечает гендиректор. На первый взгляд это вполне разумная точка зрения. Но раз так, сотрудники считают, что они не могут влиять на стратегию компании или изменять ее бизнес-модель — они лишь исполнители, а не творцы. Если вы хотите ускорить процесс стратегического обновления и вам нужны воображение и энтузиазм каждого сотрудника, то придется отказаться от такого разделения ролей.

    Мы вправе пересматривать прочно укоренившиеся представления. Вспомним Google. Руководство компании не тратит много времени на разработку грандиозных стратегий. У него другая задача: оно создает условия для появления множества «гуглетов» — небольших проектов, разрабатываемых рядовыми сотрудниками. В один прекрасный день благодаря какому-нибудь «гуглету» появляется новый ценный продукт или услуга. Google набирает людей нестандартных, с необычными взглядами и увлечениями — такие не боятся опровергать расхожие истины — и разрешает им тратить до 20% рабочего времени на любые проекты, которые, как им кажется, могут заинтересовать пользователей и рекламодателей. В основном сотрудники работают небольшими коллективами, каждый из которых занимается своим проектом. Контроль за их деятельностью минимальный (по словам одного менеджера Google, ему напрямую подчиняются 160 человек!), но группы часто взаимодействуют и соревнуются друг с другом. Разработчики рассказывают о самых многообещающих проектах, и пользователи могут оценить новые идеи.

    Мало кому удается так отладить постоянный процесс поиска инновационных решений и втянуть в него всю компанию, как Google. Судя по опыту этой компании, представление о гендиректоре как о главном стратеге можно объяснить лишь одним — привычкой. Нельзя сказать, что это представление совершенно неверно, но и полностью справедливым его тоже трудно назвать. По мере того как рушатся былые устои, освобождается пространство для управленческих инноваций.

    Используйте силу аналогий. Лидерство рядовых сотрудников. Сила многообразия. Самоорганизующиеся команды. Думаете, это новомодные термины? А вот и нет. Все эти важные управленческие идеи высказала Мэри Паркер Фоллет в своей книге «Творческий опыт», опубликованной еще в 1924 году.
    • Лидер — не тот, у кого много власти, а тот, кто развивает в своих подчиненных ощущение, что многое — в их власти. Основная работа лидера — создавать новых лидеров.
    • Если при принятии решений учитываются интересы только одной стороны, это ослабляет организацию в целом. Вместо того чтобы навязывать единственную точку зрения, нужно примирять различные мнения и достигать компромиссов.
    • Большая организация состоит из нескольких сообществ. Самоуправление сообществ способствует индивидуальному и институциональному росту.

    «Еретические» взгляды Фоллет сложились не в результате изучения передовых методов менеджмента, а на основании жизненного опыта. В Бостоне Фоллет создавала общественные ассоциации и сама управляла ими. У нее не было большой формальной власти и в то же время ей не раз приходилось примирять противоречивые интересы нескольких групп. Именно тогда Фоллет разработала ряд управленческих принципов, которые резко отличались от принятых в то время. Как это часто бывает с инновациями, уникальное открытие родилось в уникальных условиях.

    Как далеко можно распространить автономию и самоуправление в вашей компании? Есть ли простые правила, которые поощряют инициативу на местах и в то же время обеспечивают дисциплину и достижение целей? Есть ли у вас достойная цель, которая может зажечь людей?
    Пример бангладешского Grameen Bank Задача банка — превратить беднейших из бедняков в предпринимателей. Банк без всякой бумажной волокиты предоставляет микрокредиты синдикатам из пяти человек — не нужны даже поручительства. На эти средства заемщики создают малые предприятия: плетут корзины, вышивают, оказывают транспортные услуги, разводят кур. Примерно 95% займов получают женщины, которые уже доказали свое умение вести бизнес. Благодаря микрокредитам эти женщины могут заметно улучшить благосостояние своих семей и повысить собственный социальный статус. В 2004 году Grameen Bank выдал кредиты примерно 4 млн заемщиков. Разве не странно, что почти нищим женщинам в развивающейся стране легче получить кредит, чем вашим партнерам по компании? Если Grameen Bank в состоянии зарабатывать миллионы, предоставляя необеспеченные кредиты лицам без кредитной истории, то почему бы вашей компании не придумать, как финансировать проекты своих талантливых сотрудников? Вот это и будет настоящей управленческой инновацией!

    Какой урок могут из этого извлечь реформаторы менеджмента? Каждый день компании вкладывают миллионы долларов в рискованные затеи: создание новых продуктов, новые рекламные компании, строительство заводов, крупные слияния и т. д. Опыт показывает, что многие проекты не принесут ожидаемых доходов. Как не оказаться жертвой самоуверенности и оптимизма, из-за которых мы часто неправильно оцениваем вероятную отдачу от инвестиций? Почему бы, например, не создать своего рода «рынок суждений», чтобы сотрудники прогнозировали прибыль разных проектов. Скажем, руководитель проекта устанавливает вероятность того, что за определенное время проект получит некую прибыль. Допустим, он оценивает эту вероятность как 5:1. Затем сотрудники делают ставки на успех или неуспех проекта. Если большинство поставит на неудачу, руководителю придется скорректировать свой прогноз. И даже если гендиректор симпатизирует какому-нибудь проекту, благодаря прозрачности «рынка суждений» статус или красноречие руководителя проекта будут гораздо меньше влиять на окончательное решение об инвестициях. Кто бы мог подумать, что букмекерские конторы станут источником инноваций в области менеджмента? Ваша задача — найти неожиданные аналогии, которые подскажут вам смелые решения трудных проблем управления.

    За работу!
    Чтобы теория претворилась в реальность, вам нужно хорошо понимать, каким образом существующие в компании процедуры управления усугубляют проблему, которую вы и намереваетесь устранить. Прежде всего, ответьте на несколько вопросов, касающихся основных управленческих процедур.
    • Кто управляет процедурой?
    • В чьей власти изменить ее?
    • Каковы ее цели?
    • Какими критериями измеряется ее эффективность?
    • Ради чего она создавалась?
    • Кто в ней участвует?
    • Какие данные и информация необходимы ее участникам?
    • Какие методы анализа применяются?
    • Какие решения принимаются в итоге?
    • На основании каких критериев принимаются решения?
    • Кто и как узнает о них?
    • Как эта процедура связана с другими?

    Подробно изучив каждую процедуру, соберите представителей всех сторон — тех, кого она, так или иначе, касается. Попросите их оценить, насколько процедура препятствует достижению вашей цели. Например, вы намерены побыстрее провести стратегическое обновление компании, а по правилам существующей процедуры выделения капитала вы должны весьма точно указать величину будущих доходов, даже если речь идет о небольших инвестициях. Значит, эта процедура не позволяет гибко перераспределять ресурсы на новые проекты. Или вы узнаете, что в процессе стратегического планирования чрезмерный вес имеет мнение руководства, а это препятствует выдвижению идей снизу и жестко ограничивает количество рассматриваемых вариантов стратегического развития. Может выясниться, что при найме новых сотрудников основное внимание уделяется техническим знаниям и опыту работы в отрасли, а не способности по-новому взглянуть на проблему и творчески мыслить. Вполне вероятно, что и другие процедуры отдела персонала поощряют исполнительность, а не инициативность сотрудников. Все это приводит к тому, что инвестиции в человеческий капитал приносят компании ничтожный доход. Подробно проанализировав стандартные процедуры своей организации, вы, вероятно, поймете, как их усовершенствовать, чтобы достичь самых смелых целей.

    Очевидно, вряд ли вам сразу же позволят перекроить основные процедуры управления, даже самые устаревшие. Вам придется очень аккуратно внедрять свои управленческие инновации, чтобы не нарушить работу всей организации. А почему бы не создать отдел — полигон для испытания новых методов и не посмотреть, какие результаты они дают? Возможно, вы решите опубликовать основные идеи своего рацпредложения на внутреннем веб-сайте компании и обсудить их с коллегами, прежде чем начинать реформу. Важно опробовать как можно больше управленческих инноваций, благодаря которым производительность вашей компании станет гораздо выше, чем у конкурентов!

    topmanagement.com.ua



    Категория: Основы менеджмента | Добавил: dinazavrik2012 | Теги: Просмотров: 48 |
    Системы менеджмента. Преимущества обучения на зарегистрированном в IRCA курсе ведущих аудиторов


    Системы менеджмента. Преимущества обучения на зарегистрированном в IRCA курсе ведущих аудиторов. Данная статья может быть интересна как руководству и представителям компаний, которые только приняли решение о внедрении требований стандарта ISO 9001:2008, так и руководству компаний, которые уже им


    Внедрение требований международного стандарта ISO 9001:2008 и сертификация Системы менеджмента качества (= качественной системы менеджмента) является одним из залогов устойчивого развития компании.

    Если вы хотите показать своим клиентам, что качество производимых продуктов или услуг для вас занимает одно из приоритетных положений, то сертифицированная система менеджмента качества это простой способ заявить о себе на национальном или международном рынке.

    Одним из самых ярких аргументов в пользу сертификации по ISO 9001 является тот факт, что сертифицированные организации получают приоритет при участии в тендерах, в том числе при получении муниципальных и государственных заказов.

    Почти во всех странах Евросоюза, клиенты требуют от поставщиков сертификаты серии ISO 9001.


    Итак, оценив все преимущества, высшее руководство компанииприняло решение о необходимости сертификации Системы менеджмента качества и получения сертификатаISO9001:2008.

    С чего начать?

    Работа над любым проектом начинается с разработки бизнес-плана проекта и назначения менеджера проекта.

    Внедрение требований международного стандарта ISO 9001:2008 целесообразно начинать с обучения менеджера проекта и представителей компании требованиям, на соответствие с которыми и будет осуществляться разработка системы управления качеством и непосредственно проверяться деятельность предприятия при сертификации. В нашем случае, это требования международного стандарта ISO 9001:2008.

    Перед руководством компании неизбежно встаёт вопрос где и как лучше обучить свой персонал.

    На рынке услуг по обучению предлагается много обучающих курсов и тренингов по этой тематике, например«Международный стандартISO9001:2008. Вводный курс»,«Разработка и внедрение Систем менеджмента на основе требований международного стандартаISO9001:2008»,«Курс внутренних аудиторов»,«Курс ведущих аудиторов»и т.д. Большое разнообразие курсов и большое количество компаний, предоставляющих услуги по обучающим курсам. Самое главное в этой ситуации не ошибиться в выборе компании, которая будет предоставлять услуги по обучению. Ведь именно обученный персонал и будет заниматься проектированием, разработкой и внедрением документации системы менеджмента.

    Можно даже провести параллель между полученными знаниями и навыками и качеством системы управления. Всё конечно будет зависеть от тех целей и задач, которые ставит перед собой высшее руководство компании, принимая решение о начале разработки СМК и последующей её сертификации.

    Если высшее руководство нацелено не только на получение сертификата, но, в первую очередь, на получение конкурентных преимуществ и устойчивое развитие бизнеса, следует выбирать компанию, которая известна на рынке международной сертификации и обучения по различным стандартам.

    В данном случае имя и признание компании на мировом уровне имеет большое значение.

    Для компании, которая только начала разработку системы менеджмента качества рекомендуется начинать обучение персонала с базовых курсов «Международный стандарт ISO 9001:2008. Вводный курс» или «Разработка и внедрение Систем менеджмента качества на основе требований международного стандарта ISO 9001:2008».

    Когда на предприятии идёт процесс внедрения требований международного стандарта ISO 9001:2008 или такие требования уже внедрены, целесообразно выделить представителей предприятия для участия в Курсе ведущего аудитора Системы менеджмента качества (СМК) по ISO 9001:2008, который зарегистрирован в Международном регистре сертифицированных аудиторов (IRCA) в соответствии с требованиями Международной ассоциации по обучению и сертификации аудиторов (IATCA).

    Данный курс не является начальным или вводным, т.е. он предназначен для обучения участников, которые уже имеют базовые знания международного стандарта ISO 9001:2008, можно сказать, что курс предназначен для профессионалов в области системы менеджмента качества, которые имеют опыт, необходимый для проведения результативного аудита по СМК.


    В чём же преимущества данного курса?

    1) Курс ведущих аудиторов даёт участникам необходимые знания и умения, которые требуются для проведения аудитов систем управления качеством ISO 9001:2008 в соответствии со стандартом ISO 19011.

    2) Участникам, успешно сдавшим экзамен и получившим в ходе текущего контроля оценку «Зачтено», выдаётся «Сертификат об успешном окончании курса», соответствующий официальному обучению для лиц, желающих получить сертификат аудитора/ведущего аудитора IRCA/IATCA.

    3) Для получения сертификата аудитора IRCA и IATCA «Сертификат об успешном окончании курса» действителен в течение трех лет с момента окончания курса.

    4) Представители предприятия, которые прошли обучение на таком курсе, становятся практически на одну ступеньку с аудиторами международного уровня, которые проводят внешние аудиты (аудиты третей стороны) на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008.

    5) Это позволит им интерпретировать требования стандарта точно так, как их интерпретируют внешние аудиторы, которые приезжают на предприятия и проводят сертификационные, надзорные и ресертификационные аудиты.


    Чем интересен курс?

    Представители предприятия, обучаясь на Курсе ведущих аудиторов (IRCA), осваивают методологию, приобретают знания и практические навыки для проведения результативного внутреннего аудита на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008, результаты которого, в свою очередь служат для улучшения процессов предприятия и аудита поставщиков.

    Как показывает практика, на предприятиях/ в организациях, которые имеют персонал, обученный на зарегистрированном в IRCA курсе ведущих аудиторов, во время внешних аудитов, как правило, не выявляются критические несоответствия, к тому же, из года в год внешние аудиторы отмечают повышение результативности действующей СМК.

    Что также крайне важно для предприятия/организации, обученные на данном курсе специалисты смогут квалифицированно проводить аудиты поставщиков и других партнеров, в том числе и зарубежных поставщиков. Сертификатом об успешном окончании курса они смогут подтвердить свою компетенцию.

    Кроме того что данный курс очень полезен и имеет практическое применение, он ещё и чрезвычайно интересен для участников. Высокий профессионализм преподавателей обеспечивает вовлеченность слушателей в учебный процесс и максимальный интерес к предмету курса.

    Благодаря высокой компетенции преподавателя основные принципы СМК перестают быть лозунгами. Участникам становится понятным практическое применение требований стандарта. Высококвалифицированные преподаватели проводят практические занятия и деловые игры, с таким актерским мастерством, которое запоминается надолго.

    В практических занятиях и деловых играх вовлечены все участники, которым преподаватели также распределяют определённые роли. К практическим работам и упражнениям, участникам правда, приходится готовиться в свободное от обучения время.

    Преподаватели, допущенные к проведению таких тренингов, имеют богатый опыт проведения аудитов в разных странах и отраслях промышленности. Во время обучения, преподаватели приводят много практических и понятных примеров из реальной аудиторской практики. Это уникальный опыт. К тому же,каждый участник курса сможет использовать информативный раздаточный материал и записи по обучению уже в процессе работы, для получения ответов на возникающие вопросы.

    Таким образом, участник получает бесценный опыт и новые полезные и интересные знакомства. Кроме того, практически все участники в своих отзывах отмечают комфортные условия и доброжелательную атмосферу в процессе обучения.

    Курс ведущего аудитора Системы менеджмента качества (СМК) по ISO 9001:2008, который предоставляет Швейцарская Группа СЖС (SGS Societe Generale de Surveillance S.A.), зарегистрирован в Международном регистре сертифицированных аудиторов (IRCA) в соответствии с требованиями Международной ассоциации по обучению и сертификации аудиторов (IATCA) как учебный курс ведущих аудиторов; регистрационный № A17038.



    Категория: Основы менеджмента | Добавил: dinazavrik2012 | Теги: Просмотров: 58 |
    Инструменты стратегического менеджмента


    Что будет через десять лет? Достаточно вдуматься в эту постановку вопроса, проанализировать, как десять лет назад мы представляли себе сегодняшний день, чтобы понять, что стопроцентно надежных прогнозов просто не может быть. Вместо утверждений с конкретными числами можно ожидать лишь качественных оценок. Тем не менее мы должны принимать решения, последствия которых скажутся через десять, двадцать и т.д. лет. Как быть? Остается обратиться к методам экспертных оценок. Кое-что о них рассказывалось в главе "Принятие управленческих решений". Нам понадобятся некоторые понятия репрезентативной теории измерений, служащей основой теории экспертных оценок, прежде всего той ее части, которая связана с анализом заключений экспертов, выраженных в качественном (а не количественном) виде. Репрезентативная теория измерений



    Категория: Основы менеджмента | Добавил: stalker | Теги: Инструменты Просмотров: 69 |
    Особенности стратегического менеджмента. Пирамида стратегического планирования


    Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование). Пирамида планирования в стратегическом менеджменте: миссия фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания



    Категория: Основы менеджмента | Добавил: stalker | Теги: Пирамида Просмотров: 54 |
    Проблемы реализации стратегии управления компанией


    Компании обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать семи простым правилам, возможно добиться гораздо лучших результатов.



    Категория: Основы менеджмента | Добавил: stalker | Теги: прогноз Просмотров: 49 |
    Матрица БКГ (матрица BCG). Матрица Бостонской консультативной группы


    Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").
    Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.



    Категория: Основы менеджмента | Добавил: stalker | Теги: БКГ Просмотров: 73 |
    Менеджмент роста: опыт успешных компаний Центральной Европы (Часть1)


    Перед Вами исследование успешного управления "Менеджмент роста: опыт успешных компаний Центральной Европы", которое провела наша фирма в 2004 году. Это - уже третье исследование из серии "Менеджмент роста", первое мы провели в 1996 году.



    Категория: Основы менеджмента | Добавил: stalker | Теги: Менеджмент Просмотров: 56 |
    Менеджмент роста: опыт успешных компаний Центральной Европы (Часть2)


    По правде говоря, начиная исследование, мы предполагали, что успешные центральноевропейские компании активно приглашают на работу иностранных топ-менеджеров. Причин для появления этой гипотезы было две. Во-первых, - необходимость быстро перенять западный опыт. Во-вторых, - более тесная, чем, например, в России, интеграция экономик Центральной и Западной Европы. Поэтому мы были сильно удивлены, когда выяснили, что лишь в одной (в "Graphisoft") из тринадцати компаний, вошедших в исследование,



    Категория: Основы менеджмента | Добавил: stalker | Теги: Менеджмент Просмотров: 58 |
    Назад Вперед
    Наверх